ストラテジーとは

2022 5/27

2021-03-23

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ピボット・ストラテジー

PART２賢明なピボット（Wise Pivot）
第４章賢明なピボット（Wise Pivot）―過去・現在・未来の事業における価値の発見と成長
第５章過去・現在・未来―成長を再開し、利益を加速させ、規模を拡大して勝利をつかむ
第６章イノベーションのピボット―集中・制御・志向
第７章財務のピボット―固定資産・運転資本・人的資本
第８章人材のピボット―リーダーシップ・労働・文化
結論自らのブロックを見つけよう

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ＰＡＲＴ１潜在的収益価値を解放する
第１章潜在的収益価値のギャップ―創造的破壊をチャンスに変える
価値はどうやって封印されるのかストラテジーとは
ビッグバン型創造的破壊と圧縮型創造的破壊
潜在的収益価値が眠る４つの場所
第２章７つの過ち―潜在的収益価値の解放を妨げるもの
潜在的収益価値がもたらす危機
７つの過ち
第３章７つの勝利戦略―潜在的収益価値を解放するカギ
テクノロジー主導
絶え間ない関係構築
データ主導型の事業展開
インテリジェントな資産管理
包括的なアプローチ
新たな人材管理の導入
エコシステムの活用

ＰＡＲＴ２賢明なピボット
第４章賢明なピボット―過去・現在・未来の事業における価値の発見と成長ストラテジーとは
アクセンチュアのピボットの開始
過去の事業・現在の事業・未来の事業
アクセンチュアのピボットの実行
未来へのピボット
第５章過去・現在・未来―成長を再開し、利益を加速させ、規模を拡大して勝利をつかむ
過去の事業：未来の成長を促すためにイノベーションを行う
現在の事業：「花形」事業を目指す
未来の事業：成功するために規模を拡大する
過去・現在・未来を統合する：ポートフォリオ型のピボット
第６章イノベーションのピボット―集中・制御・志向
ヴァルハラへのピボット
イノベーションのピボット
「集中」のレバー：イノベーションはどの程度集権化されるべきか？
「制御」のレバー：イノベーターはどの程度自律性を与えられるべきか？
「志向」のレバー：イノベーターはどの程度の潜在的収益価値のギャップに狙いを定めるべきか？
第７章財務のピボット―固定資産・運転資本・人的資本
財務のピボット
「固定資産」のレバー：いつインフラは資産から負債に変わるのか？
「運転資本」のレバー：在庫はどのくらいが適切か？
「人的資本」のレバー：自社の従業員を評価できているか？
第８章人材のピボット―リーダーシップ・労働・文化
奇妙なコンビ
人材のピボット
「リーダーショップ」のレバー：オペレーター型から起業家型へ
「労働」のレバー：人間とマシンの間のバランスを取る
「文化」のレバー：ひとつの文化と「文化の中の文化」をバランスさせる
結論自らのブロックを見つけよう

著者プロフィール

アクセンチュア・リサーチにおいてソート・リーダーシップのグローバル・マネジング・ディレクターを務める。社内において、テクノロジーと戦略的事業改革に関する画期的な知見の開発を監督している。また著書に、Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation（邦訳『ビッグバン・イノベーション――一夜にして爆発的成長から衰退に転じる超破壊的変化から生き延びよ』共著、ダイヤモンド社）、Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There（『S字曲線を飛び越える――成長サイクルを乗り越え、支配し、留まる方法』、共著、未邦訳）、Mass Affluence: Seven New Rules of Marketing to Today’s Consumer（『大きく繁栄する――今日の消費者に対するマーケティングを成功させる7つの新しいルール』、共著、未邦訳）がある。

創造的破壊をもたらすイノベーションの時代におけるビジネス戦略開発の専門家であり、アクセンチュア・リサーチでシニア・フェローを務める。Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation（邦訳『ビッグバン・イノベーション――一夜にして爆発的成長から衰退に転じる超破壊的変化から生き延びよ』、共著、ダイヤモンド社）、The Laws of Disruption: Harnessing the New Forces ストラテジーとは that Govern Life and Busines in the Digital Age（『創造的破壊の法則――デジタル時代におけるビジネスと生活を支配する新しい力を利用する』、未邦訳）、Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance（『キラーアプリを活用する――マーケット支配に向けたデジタル戦略』、共著、未邦訳）など、数多くの著書がある。

牧岡宏【監修】
まきおかひろし

アクセンチュア戦略コンサルティング本部
シニア・マネジング・ディレクター常務執行役員
東京大学工学部卒業。マサチューセッツ工科大学経営科学修士修了。丸紅、ベイン＆カンパニーを経て2014年にアクセンチュアに参画。全社成長戦略、組織・人材戦略、M&A戦略等の領域において幅広い業界のコンサルティングを行いながら、同社戦略部門を統括している。監訳書に『サーキュラー・エコノミー：デジタル時代の成長戦略』（日本経済新聞出版社）がある。

小林啓倫【訳】
こばやしあきひと

1973年東京都生まれ。筑波大学大学院修士課程修了。システムエンジニアとしてキャリアを積んだ後、米バブソン大学にてMBA取得。外資系コンサルティングファーム、国内ベンチャー企業などで活動。著書に『FinTechが変える！金融×テクノロジーが生む出す新たなビジネス』『IoTビジネスモデル革命』（いずれも朝日新聞出版）など、訳書に『HUMAN＋MACHINE 人間＋マシン AI時代の８つの融合スキル』（東洋経済新報社）、『FinTech大全』（日経BP社）、『プロフェッショナルの未来 AI、IoT時代に専門家が生き残る方法』（朝日新聞出版）などがある。

FXのストラテジーとは？シストレで利用するメリット・デメリット、選択型サービスのおすすめを紹介

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損益グラフの対象期間は長ければ長いほど信頼性が高いと判断できます。
1〜2ヶ月という短期間であれば、運が良くてたまたま勝っている可能性があります。

一方で、1〜2年という長期間の対象期間で、右肩上がりになっているのであれば、かなり信頼できるストラテジーであるといえます。
また、連勝・連敗の結果にも差がなく、きれいな右肩上がりのグラフが理想です。

最大ドローダウンを更新していない

次に、最大ドローダウンを更新していないストラテジーを選ぶことも大切です。
最大ドローダウンとは、期間内の累計利益のピークからの最大落ち込み幅を指します。

最大ドローダウンを更新している状態は、今までに起きた最大損失の幅を更新した状態で、そのストラテジーが現在、かなり負けやすい時期にあるということです。

そのため、最大ドローダウンを更新しているストラテジーを選んではいけません。
1年以上という長期的な対象期間内で、直近3ヶ月以内に最大ドローダウンを更新しているストラテジーは候補から外しましょう。

取引回数が極端に少なくない

勝てるストラテジーを選ぶ上で、取引回数も非常に重要です。
ストラテジーの取引回数が多いほど、損益の結果がまぐれではなく信頼できるものと判断できます。

例えば、1ヶ月の取引回数が5回で勝率80%のストラテジーと、1ヶ月の取引回数が50回で勝率80%のストラテジーがあったとします。
どちらも同じ80%という勝率ですが、取引回数が多いストラテジーの方が信頼できます。

ストラテジー選択型自動売買サービスのおすすめ

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この２つの用語は予防医学・疫学の分野から始まって，公衆衛生活動と健康政策上の重要な概念になったものである。ポピュレーション・ストラテジー（集団戦略）とは，疾病や障害発生の危険因子をもつ集団について，集団全体の危険因子を下げる取り組みである。一方リスク・ストラテジー（リスク戦略）とは，特殊な問題をもつ少数者を，健康で特別の注意を要しない大部分の者から分離して，予防等の活動の対象とすることを意味する。
これまでの集団検診は，一見ポピュレーション・ストラテジーのようにみえるが，実はリスク者を見つけ出し，受診を促し，保健指導などの介入・支援を行うなど，結局はリスク・ストラテジーに立っているのである。このように，従来の医療・公衆衛生対策はリスク・ストラテジーに偏りすぎていたとの反省がある。
今日，ポピュレーション・ストラテジーが注目されるようになった理由は次のようである。以前は公衆衛生活動の対象が結核のような比較的頻度の高い重篤な疾患に限られていたために，この２つのストラテジーを区別する必要がなく，全員に予防対策がとられていた。しかし，近年は疾患を発症しやすいリスクの高い個人を特定できるようになったため，的を絞ってリスク・ストラテジーをとるほうが効率的になってきた。
しかし他方では，肥満，Ⅱ型糖尿病，喫煙，虐待などのリスクの連続性を考えると，集団全体に広く存在するリスクを下げることによる予防が必要になった。このようにリスクが集団全体に広く関係するような場合にはポピュレーション・ストラテジーが重要になってくるのである。ストラテジーとは
歴史的に予防医学の立場から意識的にポピュレーション・ストラテジーを採用して，集団の血清コレステロール値を下げるなどの実証的な研究を行なったのは英国の疫学者Ｇ．ローズ（1992）であった。彼は，疫学の研究成果を公衆衛生活動と健康政策に生かしていくべきだという主張の中でこれらの用語を使用して，(1)すべての者にリスクが広く分布している場合にはポピュレーション・ストラテジーが必要であり，(2)一方，特に高い危険度の者に対して，その危険を軽減するような介入・支援を実施する場合にはリスク・ストラテジーが必要であるとした。
具体的な例を挙げれば，ポピュレーション・ストラテジーには，(1)公衆衛生的サービスとして保育所・幼稚園・学校・職場などに向けた暴力予防・事故防止プログラム，社会的資源や社会的結合力を強化する住民へのキャンペーン実施など，また，(2)個人的健康，障害児・者に対するサービスのための家庭訪問・電話などがある。これらは公衆衛生活動の一環として実施される。
リスク・ストラテジーには，住民への母子保健対策，学童・思春期対策，成人期の精神保健対策や障害児・者へのサービス，家庭内暴力対策など，ライフステージにおける全ての地域保健対策の中でリスク児・者を早期にみつけ，診断・支援に結びつけることが含まれる。
この両方の戦略を適切に組み合わせて対策を進めることが必要であるが，この両者の使い分けと，その方法は対象とする健康問題や対象とする集団によって違ってくるので，今後の実践的研究の積み重ねが期待される。
筆者がポピュレーション・ストラテジーに強い関心をもったきっかけは，子ども虐待予防に取り組む中での経験であった。わが国には本人が妊娠の届け出をすれば，地域の市町村から妊娠・出産・産褥期・乳幼児期の各時期に健康診査の通知があって受診できるすばらしい制度がある。しかし，未受診者は必ずあって，このような未受診者の中に，子ども虐待の事例が多いのである。そのために，地域の全員に行える簡便なアンケート方式のプレ・アセスメント法を開発し，それによって子育て上の問題を見落としなく把握し，支援に繋げることを地域の子ども虐待予防関連職者と恊働して実施して成果を挙げることができた。
未受診者は家庭訪問をしても，仕事で多忙，子どもへの無関心，当日に都合が悪いなど種々の理由から，一度で面接できることは不可能に近い。しかし，プレ・アセスメントでリスクが疑われる場合には，再度の家庭訪問，虐待予防関連職者と保護者とのパートナーシップ・プログラムへの参加を促して親行動の醸成をはかる，あるいは生活保護による経済的支援をすることなど，種々の方法で，子どもへの虐待を防止することが可能であった。これこそは児童虐待予防におけるポピューレーション・アプローチの成果であった。

文献に関する問い合わせ：
公益財団法人日本障害者リハビリテーション協会ストラテジーとは
〒162-0052 東京都新宿区戸山1-22-1
電話：03-5273-0601 FAX：03-5273-1523

【ふんわりとイメージする横文字】ストラテジーとは？

言語

社会に出ると横文字を妙に使いたがる方が増えます。
聞き覚えはあるけどよくよく考えると意味がよくわからない横文字ってありませんか？
本記事ではそんな横文字の意味を簡単にまとめてみました。

今回は 「ストラテジー」 についてです。

横文字とは本来西洋の文字や言語を指しているものです 。
西洋では文字を左から右の方向、つまり横方向に書くから”横文字”です。
なのですが、昨今では外来語・カタカナ語を指していることが多いです。

たまに使われるならまだしも、頻繁に使用されると何か微妙な気持ちになるんですよね。
新しく身に着けた知識をひけらかしたい方や自分を有能だと誇示したい方が多用する傾向があるので、覚えがある方はちょっと行動を省みましょうね。
新卒で入社したばかりの子に自慢げに語ってるオッサンが多いんですよ。

個人的には日本語にすると適切な言葉が無いような場合と、相手がその横文字を使ってきた場合のみ横文字を使うことをおすすめします 。

英語の綴りと意味

ストラテジー ⇔ strategy
意味：戦略・作戦・兵法・謀略

ビジネス用語としての意味

有名どころでは、”具体的ではなくアバウトな計画”を指す「プラン」、”現状の課題を達成するための”計画を指す「スキーム」などが該当します。
微妙に違うので違いをしっかり把握して使い分けましょう…と言いたいところなのですが、これらの細かな違いは辞書に載ってたりするわけではないので、信頼できるソースがないんですよね。
なので、参考程度に留めておいてください。

以上、 「ストラテジー」 についてでした。

テクノベート・ストラテジー（前編）

大手メーカーにて通信制御の研究・開発を経てネットベンチャーに参画。
複数事業の部門長を歴任しながら、新規事業の立ち上げ、人事責任者などに従事し、10億円70人への組織拡大に尽力。
現在は株式会社グロービスにて、デジタルプラットフォーム事業部にてデジタルコンテンツや学習インフラの開発、学習データ分析等の統括リーダーとして複数の事業を兼任。
加えて大学院の創造系ファカルティに所属しコンテンツ開発、講師育成等も兼務。
思考、マーケティング、ネットビジネス関連科目、ベンチャー系科目、テクノベート系科目、研究プロジェクト等の講師